b"Chapitre 6 Une stratgie organisationnelle est un ensemble de principes directeurs qui, lorsqu'ils sont communiqus et adopts dans l'organisation, gnrent un modle de prise de dcision souhait. Unestratgieconcernedonclamaniredontlespersonnesde l'organisation doivent prendre des dcisions et allouer des ressources afin d'atteindre des objectifs cls.Une bonne stratgie fournit une feuille de route claire, compose d'un ensemble de principes directeurs ou de rgles, qui dfinit les actions que les employs doivent entreprendre ou pas et les choses qu'ils doivent prioriser ou non pour atteindre les objectifs souhaits. Ainsi,unestratgien'estqu'unlmentdel'orientationstratgique globale que les dirigeants doivent dfinir pour leur organisation.Une stratgie n'est pas une mission, contrairementce que les dirigeants de l'organisation veulent qu'elle accomplisse. Les missions sont labores en objectifs spcifiques et mesure de performance. Une stratgie n'est pas non plus le rseau de valeur qui comprend le rseau de relations avec les fournisseurs, les clients, les employs et les investisseursauseinduquell'entreprisecreetcaptureunevaleur conomique.Enfin, une stratgie n'est pas une vision, qui est un portrait inspirant de ce quoiressembleralapoursuiteetlaralisationdelamissionetdes objectifs de l'organisation. Lavisionfaitpartiedesincitationsdecequelesdirigeantsfontpour motiverlesmembresdel'organisations'engagerdansdesefforts suprieursla moyenne et la mission porte sur ce qui sera accompli. Le rseau de valeur concerne les personnes avec lesquelles la valeur sera cre et capture. Une stratgie porte sur la faon dont les ressources doivent tre alloues pour accomplir la mission dans le contexte du rseau de valeur. Et, une visionincluantdesincitationsexpliquepourquoilesmembresde l'organisation doivent se sentir motivs pour performerun niveau lev.Ensemble,lamission,lerseau,lastratgieetlavisiondfinissent l'orientationstratgiqued'uneorganisation.Ilsfournissent;leQUOI,le QUI,leCOMMENTetlePOURQUOIncessairespouraligner puissamment l'action lors de structurations complexes. 192Germain Decelles"