b"SENGAGER POUR LE SUCCSLors de la planification d'une stratgie, il est essentiel de considrer que les dcisions ne sont pas prises en vase clos et que tout acte pos est susceptibled'entraneruneractiondespersonnesconcernes,des concurrents,desclients,desemploys,desfournisseursetlasocit dans son ensemble.Une stratgie peut galement tre dfinie comme la connaissance des objectifs,l'incertitudedesvnementsetlancessitdeprendreen considration le comportement probable ou rel des autres. Une stratgie est le plan des dcisions d'une organisation qui nonce ses objectifs et ses buts, les politiques et les lments cls pour atteindre les objectifs. Deplus,elledfinitlesaffairesoulesbutspoursuivre,letype d'organisation conomique et humaine qu'elle veut tre et la contribution qu'elle prvoit apporterses actionnaires, ses clients et la socit dans son ensemble.Une stratgie est significative, car il n'est pas possible de prvoir l'avenir. Sans prvoyance parfaite, les organisations doivent tre prtesfaire faceauxvnementsincertainsquiconstituentl'environnementdans laquelle elles oprent.Unestratgietraitededveloppementslongtermepluttque d'oprationsderoutine,c'estdirequ'elletraitedelaprobabilit d'innovationsoudenouveauxproduits,denouvellesmthodesde production, de nouveaux marchsdvelopper ou de politiques sociales dans le futur.2.Comment laborer une stratgie ? De nombreux dirigeants ont du maladopter une stratgie. Ils savent bienqu'ilestimportantd'avoirdesstratgies,afindeprsenter logiquement la prise de dcision dans leurs organisations. Ils comprennent qu'ils ne peuvent pas tout observer et tout contrler dans leursorganisations,contrairementcequebeaucoupd'entreeux souhaiteraient. Ils veulent sincrement dvelopper de bonnes stratgies et ils comprennent la thorie. Mais lorsqu'il s'agit de dtailler la stratgie, ils s'enlisent rapidement.C'est malheureux, mais ce n'est pas si tonnant. C'est une consquence directedelaconfusionsurcequ'estetn'estpasunestratgie organisationnelle. Germain Decelles191"